bg-img bg-img bg-img
Увiйти в ГУРТ
Забули пароль?

Ще не з нами? Зареєструйтесь зараз

Пошук майбутнього – як знайти спільний ґрунт для створення спільного «завтра»?

Цьогорічна Кримська весна розвитку пройде у форматі "Пошук майбутнього". Що це за метод? Де і як він застосовується? Мабуть ці та інші питання виникли у тих, хто звернув увагу на цю подію і запланував у ній свою участь . Сподіваємось, ця стаття допоможе Вам краще зрозуміти суть формату і зважитись на його використання для досягення власних цілей.

Розходження у думках, фальшиві прірви між спільнотами й  переслідування приватних інтересів часто-густо стають на заваді співпраці задля досягнення спільних цілей в організаціях та спільнотах.

Стіна між керівниками і виконавцями, експертами й аматорами, тими, хто віддає і тими, хто отримує, заважає партнерству на основі колективних уявлень. Методика пошуку майбутнього допомагає виявити можливості налагодження спільних дій, зважаючи на різноманіття інтересів та уявлень.

Первинне поняття «пошук майбутнього»[1] виникло в результаті експериментів зі створення новітньої  моделі співпраці організацій. Концепт було розроблено Марвіном Вайсбордом та Сандрою Джанофф у США. Попри те, що надалі оригінальне поняття пошуку майбутнього видозмінювалося, принципові складові методу залишилися в початковому вигляді. Становлення пошуку майбутнього як техніки фасилітації відображає процес суспільного розвитку сьогодення: пришвидшення суспільних і технологічних змін, індивідуалізація та диференціація інтересів  вимагають популяризації участі в процесах, а також створення орієнтованих на діалог способів навчання і здійснення змін, які базувалися б не лише на участі експертів. Тож зрозуміло, що рішення є вдалими настільки, наскільки вони будуть реалізовані, і що «експерти» самі по собі не втілюють рішень у дійсність, а це значить, що потрібно шукати шляхи залучення людей.

Вирішальним для становлення методики було також питання, як може велика кількість людей одночасно працювати над питанням покращення й оптимізації системи з метою забезпечення впевненого і тривалого розвитку, не відмежовуючи та не ігноруючи інтересів окремих груп.

Першопрохідцями пошуку майбутнього вважаються Ева Шіндлер-Рейнмен і Рональд Ліпітт, які ініціювали в 70-х роках минулого століття в США конференцію під назвою «Community Future Conference»[2], а також Ерік Тріст й Фред Емері, які організували в Австралії „Search Conference“[3].

Для візуалізації механізму пошуку майбутнього уявіть образ кімнати, в яку поміщено цілу функціональну систему або осіб, на яких покладено відповідальність за втілення їхніх планів у життя.

Пошук майбутнього можна, з одного боку, розглядати як  практичний інструмент втілення демократичних ідеалів в організаціях та громадах, з іншого боку – це метод фасилітації, який базується на системному підході і використовує окремі самоорганізовані елементи більшої системи.

Фундаментальні принципи

Невеличка історія, яку наведено нижче,  проілюструє засади, на яких працює методика пошуку майбутнього:

Шестеро сліпих зібралися навколо слона і намагаються зрозуміти, на що вони натрапили. Перший сліпий намацує бік слона і каже: «Це стіна». Другий хапає тварину за хобот і резюмує, що «це схоже на змію».  Третій, обхопивши слонячу ногу, стверджує: то не що інше, як дерево. П’ятий сліпий  хапається за бивень слона і запевняє інших, що то спис. Шостий, тримаючи в руках хвіст, абсолютно певен того, що ніякий це не хвіст,а  мотузка. Всі шестеро мають справу з одним і тим самим слоном,але кожен  вважає, що тримає в руках щось відмінне від іншого. Те, що різні люди тлумачать одні й ті самі речі, спираючись на відмінні точки зору, є фундаментальним законом пошуку майбутнього.

Спроектувавши цей анекдот на діяльність груп, організацій та громад, бачимо, що ця історія правдива, адже сприйняття та інтерпретація одних і тих самих речей людьми  з різними поглядами кардинально відрізняється. В робочій обстановці вже звичною стала  боротьба з точками зору, відмінними від наших власних. Як тільки ми маємо справу з уявленнями «інших», ми намагаємося переконати їх стати на  «правильний» шлях; відтак, втрачаємо безцінні час та енергію, яких нам і так бракує.

За допомогою пошуку майбутнього ми можемо сприймати різноманіття точок зору не як проблему, а як перевагу. Відмінності між людьми й групами автоматично приводять до усвідомлення того, що життєспроможність організацій і громад залежить від різниці в інтересах. Люди, які мають неоднакові інтереси, разом відкривають розмаїття та взаємозв’язок своїх дій включно з їх потенційними наслідками і побічними ефектами. Виходячи з основних принципів, розуміємо, що особливість методу пошуку майбутнього  полягає в наступному: 

  • Розгляду підлягає широкий спектр інтересів, тому більш прийнятним і практично виправданим є представлення їх у вигляді системної цілісності. Цей підхід забезпечує відтворення більшого поля різноманіття і нівелює ієрархічність структури. Всі можуть взяти участь і довідатися, яким чином буде оброблено запити, кожен учасник може навчитися чогось від інших присутніх.
  • Думайте глобально, дійте локально! Ідеї майбутнього розвиваються  в історичному та всесвітньому масштабах. Такий кут зору забезпечує порозуміння, стимулює готовність до дій і розширює спектр можливостей.
  • Учасники організовують свою роботу самі: акцент роблять не на вирішуванні проблемна діалозі. Актуальні завдання вирішують колективно. Всі сприймають установки і погляди інших відкрито і відверто, а діяльність розпочинається на основі взаємної згоди.
  • Колективні уявлення слугують відправною точкою усіх міркувань та дій.
  • Конфлікти щодо принципових положень не беруть до уваги. Завдяки презумпції поваги до різноманіття звичне напруження, з яким всі боролися, зникає.

Комплексний, інтегрований означає: проекти будуть самоорганізованими та реалізуватимуться на основі колективних уявлень, у історичному й світовому масштабах. На практиці такі принципи дозволяють створити робочу атмосферу, яка більше не страждає через відмінності між учасниками, а виграє від них. Розмаїття інтересів і поглядів виступає як ресурс і звільняється від стереотипних конотацій.  

 

Процес

Характерним для пошуку майбутнього  є згуртування зацікавлених осіб, адже це груповий метод, і до сесії найчастіше залучають від 60 до 80 учасників. Учасники представляють вісім основних груп інтересів, які цікавляться темою пошуку майбутнього або зустрічаються відразу з приводу можливих наслідків. Якщо це підприємство, то, відповідно, запрошують співробітників, менеджерів, членів правління, постачальників, клієнтів, дилерів, начальників відділів й акціонерів. Від кожної групи виступає по вісім чоловік, тому в ідеалі у сесії пошуку майбутнього бере участь 64 особи. Однак склад учасників репрезентує не тільки категорії інтересів, але й відображає ще один з вимірів різноманіття, оскільки конференція з пошуку майбутнього  об’єднує людей, які володіють  знаннями і мають бачення теми,  є авторитетними і мають можливість вплинути на процес втілення рішень, людей, які зустрілися, аби дійти спільного рішення. Відтак, можна сказати з певністю, що методика дозволяє реально представити увесь спектр точок зору та змоделювати цілісну систему інтересів. Група з 64 чоловік, з одного боку,  достатньо велика, аби ділитися на вісім робочих підгруп, з іншого боку, така група може здійснювати обмін думками на пленумі і провадити діалог.

Сесія пошуку майбутнього триває близько 16 годин упродовж трьох днів. Захід починається в полудень, відтак робота триває півдня, потім цілий день і ще півдня, а дві ночі будуть ефективним засобом «перетравити» в тиші отримані від роботи враження і перетворити відкриття на дії.

Підготовка

Головну роль у підготовці пошуку майбутнього бере на себе оргкомітет. Це робоча група з 6-8 осіб, яка репрезентує різноманіття учасників. В ідеалі групу формують на засадах паритетної представленості різних категорій інтересів – таким чином, на час підготовки до конференції різноманіття загальної системи буде втілено в оргкомітеті. Крім того,  це гарантує прозорість у процесі подолання спільних викликів  й  у вирішенні потенціальних конфліктних ситуацій. В  той же час оргкомітет у такому складі як правило не може забезпечити увесь досвід співпраці, тому група сама має з’ясувати механізм взаємовпливів під час підготовки до конференції, оскільки учасники мають приймати рішення, вирішувати проблеми, опрацьовувати конфлікти. Тому для початку виділятиметься деякий час на заяви, що у віддаленій перспективі слугуватиме надійним фундаментом для стабільних змін (наслідків процесу). Пізніше, в процесі перебігу конференції, робота оргкомітету не закінчується: відповідальність за підтримкупроектних ініціатив, які виникатимуть упродовж конференції, також покладають на оргкомітет. На підготовку пошуку майбутнього слід виділяти від чотирьох до восьми місяців. Цей час необхідний для проведення конкретних підготовчих заходів. До того ж, оргкомітет повинен отримати достатньо простору для навчання.

Оргкомітет несе повну відповідальність і вживає усіх  потрібних для підготовки конференції заходів, а саме: відбір релевантних груп зацікавлених, відбір і запрошення учасників, логістичне забезпечення конференції, підготовка матеріалів і т. д. Фасилітатор позиціонується в групі як особа, що підтримує порядок проведення конференції, але яка не виконує жодних завдань, за які відповідальний оргкомітет. Він скоріше діє як групи в процесі підготовки до заходу.

Перебіг конференції

Техніка пошуку майбутнього базується на особливих принципах фасилітації групової самоорганізації: можливості контролю з боку організаторів або фасилітаторів, які стають на заваді  новим перспективам і поглядам, обмежено. Саме через те, що процес самоорганізований, відповідна підготовка є вирішальним фактором досягнення успіху, адже з моменту  відкриття конференції вже не буде можливості заповнити організаційні прогалини. До того ж це і є причиною впливу належної підготовки на успіх заходу. Місце проведення конференції вибирають так, щоб 64 особи впродовж трьох днів не відчували себе обмеженими: на кожного присутнього повинно припадати щонайменше 4 кв. м. Надзвичайно важливим також є денне освітлення.

Дуже допомагає на початку конференції встановлення спільних правил-орієнтирів для учасників:

  • Ми даємо простір всім ідеям та уявленням;
  • Все записуємо на плакатах;
  • Ми до всіх прислухаємося;
  • Ми йдемо за  розкладом;
  • Ми поважаємо спільноту;
  • Ми виявляємо проблеми і відмінності, але не  беремося над ними працювати.

Ці принципи настільки універсальні та зрозуміло сформульовані, що жодних питань в учасників з цього приводу зазвичай не виникає. Якщо в ході конференції актуалізуються якісь особисті емоційні механізми, то правила слугують нагадуванням і опорою для співпраці.

План перебігу заходу передбачає 16 годин спільної роботи, які можна умовно розділити на чотири фази: Минуле, Теперішнє, Майбутнє і Планування Дій. План роботи наведено нижче:

План перебігу конференції

День 1

День 2

День 3

 

Теперішнє (продовження)

Групи працюють над актуальними для них можливостями впливу і потім про це доповідають.

Групи з’ясовують, чим вони в наявній ситуації пишаються і через що шкодують.

 

Подібності

Учасники з’ясовують, які установки справді бажані для всіх, а які - ні.

План дій

Всі учасники розробляють програму дій у самостійно сформованих  групах.

Обідня перерва

Обідня перерва

Обідня перерва

Відкриття. Минуле

Учасники відтворюють й опрацьовують особисті, історичні та пов’язані з темою ключові події й переломні  моменти.

 

Теперішнє

Всі учасники разом створюють візуальну карту актуальних тенденцій, котрі є формотворчими чинниками для майбутнього. Цю карту потім буде використано.

Майбутнє

Змішані групи уявляють ідеальне майбутнє у 20ХХ році.

Учасники паралельно роблять нотатки про вірогідні базові варіанти колективного бачення ситуації.

Змішані групи опрацьовують фундаментальні   колективні уявлення.

 

 

 

Процес передбачає обмін між малою та великою групами. Малі групи досягають успіху інтуїтивно, однорідні підгрупи (люди з однаковими інтересами) чергуються зі змішаними підгрупами, які сформовано з осіб з різними інтересами. Вісім підгруп працюють одночасно. В ідеальному випадку кожна із підгруп налічує по вісім осіб. Однорідні підгрупи займаються розподілом питань, що виникли, різнорідні ж групи і більша група працюють над інтеграцією їх у системну цілісність. Для підгруп ефективним методом організації роботи є розподіл функцій, що його учасники здійснюють самостійно.

Перед тим, як підгрупи візьмуться до роботи, призначають відповідальних за такі чотири ділянки роботи:

  • Ведучий: забезпечує всіх присутніх можливістю висловитися.
  • Відповідальний за час: стежить за часом та інформує інших учасників про те, скільки ще часу у їхньому розпорядженні.
  • Нотувальник: робить записи на плакаті, використовуючи формулювання учасників.
  • Репортер: Повідомляє пленум про підсумки роботи малої групи.

Змальований тут приблизний план ходу конференції створює  ефект Цайгарніка, який відкрив у 20-х роках Курт Левін. Цайгарнік був офіціантом в улюбленому кафе Левіна. Його вразило те, що Цайгарнік, приймаючи замовлення в гурту відвідувачів – неважливо, наскільки великою була компанія, що замовляли гості і наскільки довго вони перебували в закладі, -  завжди тримав у голові  загальну суму рахунку. Як тільки рахунок сплачували, офіціант відразу ж забував цифру. Як алегорія для пошуку майбутнього це означає, що на другий і третій день учасники можуть відразу включитися в опрацювання теми, яку не було допрацьовано напередодні, крім того, в останні години першого і другого днів всіх буде поінформовано про незавершені ділянки роботи.

Емоційний стан учасників конференції може бути описаний як катання на каруселі – люди злітають на емоційні «гори» і падають в емоційні «провалля»,  дрейфують між відчаєм, тиском, надією і новими починаннями. В світлі множинності точок зору й вражень, що їх отримують під час конференції, це цілком зрозуміло. До того ж, у разі, якщо предмет конференції добре знайомий усім учасникам (наприклад, наша фірма або наш район), то часто виникає незвичне відчуття від надмірної кількості інтересів і поглядів на  ситуацію; саме тому посеред конференції учасники нерідко опиняються у стані хаосу і розгубленості. Такі почуття слід розглядати в системному контексті як передвістя й невід’ємну частину творчості, навчання й розвитку.

Для фасилітатора важливо втримати цей стан і не підштовхувати учасників до миттєвих рішень та відповідей, які би придушували творчий потенціал конфліктів і хаосу. 

Подальше оцінювання

Вірогідність того, що ідеї проектів та ініціативи, що їх розвиватимуть учасники впродовж третього дня, будуть реально втілені, є вищою, аніж у звичному плануванні. В першу чергу через те, що ініціативи виходять від різнорідної групи і в подальшому відображають конгломерат різноманітних інтересів у системі. Однак набагато важливішим є те, що ініціативи самоорганізовані й добровільні - вони базуються на відповідальності, що її беруть на себе учасники.  Люди знаходять засоби і шляхи сформулювати ідеї та втілити їх, повернути правильні речі у правильне русло.

Саме через різноманітність учасників пошуку майбутнього разом збирається велика кількість ресурсів (досвід, знання, інформація, авторитет, вплив і так далі). Вірогідність втілення плану дій зростає також через те, що в процесі пошуку майбутнього спливають колективні цінності. Це створює підґрунтя для планування індивідуальних та колективних дій. Реалізація ініціатив  не потребує контролю, інструкцій або керівництва, все, що потрібно – це інформація, обмін думками і рефлексія. Завдання оргкомітету – забезпечити все зазначене вище. Як правило, після конференції влаштовують зустріч усіх учасників, на якій вони інформують одне одного про прогрес у втіленні проектів і, якщо потрібно, коригують їх. Під час цієї зустрічі переглядають домовленості з точки зору продовження роботи над проектами. Як правило, такі зустрічі-оцінювання відбуваються через місяць, іноді через рік після завершення конференції. Весь цей час оргкомітет залишається речником  і супровідником процесів. 

Розподіл ролей і роботи між учасниками й фасилітатором

Важливим теоретичним джерелом методики є розуміння диференціації та інтеграції: система трансформується, коли вона розмежовується і потім інтегрується, якщо до неї не прикладати зовнішнього тиску. Для різнорідного складу учасників пошуку майбутнього це означає те, що різні уявлення приводять до диференційованих позицій, і за допомогою загального контексту конференції виникає відчуття приналежності.

Через це «система» має більш-менш достатньо підстав для самоперетворення. Управління, аналіз, інтерпретація, контроль та  інструктаж в такому разі непотрібні. Фасилітатор пошуку майбутнього  виходить із таких принципів:

  • Люди роблять тільки те, до чого вони готові і що можуть наразі робити;
  • Аналіз, інтерпретація й висновки фасилітатора не повинні впливати на готовність учасників до дій;
  • Якщо учасники хочуть знайти точки дотику і виявити потенціал для подальших дій, присутні не повинні намагатися змінити власні або чужі точки зору;
  • Люди змінюють свої уявлення і точки зору, коли вони здатні чути і сприймати висловлювання інших і можуть висловлюватися самі, не виправдовуючись;
  • Люди розуміють складність, багатоликість середовища, якщо мають можливість розглянути його з різних сторін. Перебіг конференції пропонує можливість досягти такого  розуміння, знайти енергію і відкриває нові можливості.

В процесі пошуку майбутнього роль фасилітатора значно переосмислюється в порівнянні з іншими методами фасилітації групової роботи. Кожного разу, коли фасилітор втручається, інтерпретує, впорядковує, він відсуває когось від перебирання відповідальності на задній план.

Кожний рух, кожна дія фасилітатора пошуку майбутнього орієнтована на якомога більш ефективне підтримання самоорганізованості групи. Фасилітатор у жодному процесі не претендує на відповідальність, її несуть учаcники конференції.

З практики відомо, що перед початком конференції доцільно буде розподілити ролі між учасниками й фасилітатором таким чином: 

Роль фасилітатора

Ролі учасників

  1. Розподіляти час та роботу.
  2. Супроводити групові дискусії.
  3. Тримати у центрі уваги цілі й тему заходу.

 

  1. Надавати інформацію та інтерпретувати її (тлумачити).
  2. Організовувати й структурувати роботу кожної з менших груп.
  3. Розробляти ідеї на майбутнє й плани подальших дій. 

Функції, які покладені на фасилітатора заходу, радикально відрізняються в своїх основах від інших тренінгових та консультативних технік: він   має триматися позаду і довіряти групі, вважаючи, що група зайнята  правильними і потрібними справами. Власне, достатньою буде лише сама присутність фасилітатора, аби підтримувати зростання й навчальний процес у групі.

Всяка інтерпретація, втручання в роботу або аналіз довколишніх подій, що виходять від фасилітатора, лише розділятиме групу й обмежуватиме її можливості, тому неабияким викликом, який постає перед фасилітатором під час пошуку майбутнього, є потреба дотримання мовчанки.

Приклад А

14-16 вересня 2000 року в окрузі Берліна Пренцлауерберг біля Хельгольцплатц проводилася сесія пошуку майбутнього під назвою «Життєздатна громада». У заході взяло участь близько 70 учасників, які працюють у сферах культури, житлового будівництва, економіки, церкви та соціальних інституцій, роботи з дітьми й молоддю, працевлаштування, освіти і зайнятості, ресторанного бізнесу, туризму, транспорту і пересування. Пошук майбутнього тривав два з половиною дні, упродовж яких учасники працювали над створенням колективного бачення і подальшого втілення конкретних проектів. В результаті заходу постав ряд проектів, призначених підвищити життєспроможність та якість життя громад, наприклад, архів громади, озеленення дитячих майданчиків, збирання сміття, насадження громадських парків, консультування винаймачів  житла, літературний салон і так далі. 

Прилад Б

З 10 по 12 листопада 2000 року в бранденбурзькому містечку Штансдорф поблизу Потсдаму було організовано сесію ФС під лозунгом «Штансдорф показує обличчя». Команда планувальників заходу в складі 20 осіб, серед яких був і місцевий бургомістр, забезпечили  умови для проведення конференції, знайшли спонсорів  і забезпечили проведення зустрічі після конференції. Склад учасників відтворював різноманітність населення містечка. На стадії планування учасники створили 11 робочих груп (наприклад, робоча група міської адміністрації, робоча група мешканців сільської місцевості, промисловців, група робітників служби благоустрою міста і т. д.) і генерували ідеї, які було реалізовано після конференції. 

Приклад В

У період з 28 лютого по 2 березня 2003 року македонський червоний Хрест організував пошук майбутнього у Суторі Оріцарі, міському окрузі Скоп’є, який густо населено ромами. Впродовж 16 годин 72 учасника, які працюють у сферах освіти, охорони здоров’я, менеджменту, НУО, роботи з молоддю, економіки та релігії створили сценарій майбутнього розвитку округу у 2013 році. Крім того, було створено 12 проектів, що їх обов’язково втілюватимуть після конференції; серед них центр охорони здоров’я, торговельний центр, котрий мав би замінити нинішній ринок під відкритим небом,  освітня та шкільна програми для тих, хто бажає вивчати мову та культуру ромів, систему кредитування наявного малого бізнесу і так далі. Учасники одностайно зізналися, що в процесі пошуку спільного майбуття вперше отримали можливість самостійно планувати і впливати на втілення в життя своїх інтересів.

 

Підсумки

Як бачимо з прикладів, пошук майбутнього  серйозно  розглядає  інтереси й потреби людей і дає безпосередню можливість згуртуватися з тими, хто перебуває в контексті тієї ж ситуації. Метод не вимагає ні залучення експертів, ні довготривалих досліджень і збору інформації, ані спеціального вишколу для того, щоб уможливити задоволення людьми власних потреб. Пошук майбутнього допомагає зрозуміти, де ми знаходимося і працює з тим, що ми маємо. Зміни, які впливають на виявлення сфер інтересу,  розпочинаються безпосередньо під час конференції. База для втілення ідей розширюється завдяки підвищенню рівня партисипативності, і наслідки стають видимими відразу по закінченню  події. Відтак пошук майбутнього  є набагато ефективнішим методом планування і втілення принципів демократії в роботі організацій.

Література й детальніша інформація

Книги

  1. Future Search Conference/Discovering Common Ground in Organizations and Communities, 2001(second edtion), Weisbord, Marvin/Janoff, Sandra, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, ISBN: 1576750817
  2. Future Search – Die Zukunftskonferenz (deutsche Übersetzung) Wie Organisationen zu Zielsetzungen und gemeinsamem Handeln finden, 2001 Weisbord, Marvin/Janoff, Sandra Klett-Cotta ISBN: 3608943161
  3. The Change Handbook/ Group Methods for Shaping the Future, 1999, Peggy Holman and Tom Devane, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, ISBN 1576750582
  4. Change Handbook (deutsche Übersetzung), Zukunftsorientierte Großgruppen-Methoden, 2002, Peggy Holman/Tom Devane (Hrsg.), Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, ISBN 3896702912
  5. Futures That Work: Using Search Conferences to Revitalize Companies, Communities and Organizations, 2002, Robert Rehm, Martin Large, Nancy Cebula, Fran Ryan, Hawthorn Press, ISBN: 1903458242
  6. Discovering Common Ground, 1993, Marvin Weisbord, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, ISBN: 1881052087
  7. Productive Workplaces: Organizing and Managing for Dignity, Meaning and Сommunity, 1991, Marvin Weisbord, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, ISBN: 1555423701

Періодика

  1. Zukunftskonferenz (Future Search), Julia Pischetsrieder, Unternehmensberater, 2. Quartal, Jahrgang: 2002
  2. Vernetzung als Prozess entwerfen mit Großgruppenverfahren, Susanne Weber, Organisationsentwicklung, Heft 02, Jahrgang: 2002
  3. Keine Angst vor großen Gruppen, Stefanie Bergel, ManagerSeminare, Heft 10, Jahrgang: 2002
  4. Wenn das Pferd vom Schwanz aufgezäumt wird – Die Suche nach den Veranstaltern eines FutureSearch, Michael M. Pannwitz Organisationsentwicklung, Heft 04, Jahrgang: 2001
  5. Die Zukunftskonferenz im Praxistest, Maria Hagemann/Peter Bartl/Axel Buschalla, Personalwirtschaft, Heft 05, Jahrgang: 2001, Vom Flächenbrand des Wandels, Isis Herzog, ManagerSeminare, Heft 04, Jahrgang: 1998

Пошук майбутнього онлайн

www.futuresearch.net

Сторінка містить англомовний виклад відомостей про методику, надану її засновниками М. Вайсборд і С. Джанофф. Крім того, на цій сторінці можна отримати доступ до мережі пошуку майбутнього кількістю близько в 500 осіб з опцією захищеного акаунту, список електронних адрес, дослідження з теми й інформацію про можливості навчання.

www.michaelmpannwitz.de

На сторінці Міхаеля Панвіца, німецькомовного практика, подано детальну інформацію про методику пошуку майбутнього. За бажанням тут можна завантажити різноманітні німецькомовні тематичні матеріали.

www.all-in-one-spirit.de

Матіас Бонсен і його колеги, окрім пошуку майбутнього, практикують такі техніки групової фасилітації як відкритий простір та RTSC[4].

Автор

Джо Тьопфер

Джо Тьопфер - соціальний педагог і консультант з організаційного розвитку. Джо працює як консультант-фрілансер на батьківщині та за кордоном. Головні напрямки роботи: фасилітація групової роботи, трансформації організацій, менеджмент неприбуткових організацій та зміни. Локація: Східна Європа. Член Інституту соціального менеджменту Сходу й Заходу, співзасновник  асоціації відкритого простору boscop (berlin open space cooperative)

[1] Оригінальний англомовний термін -  «Future Search».

[2] Community Future Conference (англ.) – «Пошук майбутнього громади».

[3] Search Conference (англ.) – «Конференція-пошук».

[4] Real Time Strategic Change (англ. – «стратегічні зміни в реальному часі») – один з методів фасилітації групової роботи. 

Переклад з німецької: Марія Сергійко

Контакти

Share
Чи вважаєте цей матеріал корисним + Так 4  - Нi  

Коментарі

  •   Пiдписатися на новi



Щоб розмістити свою новину, відкоментувати чи скопіювати потрібний текст, зареєструйтеся та на портал.