•  

Основні кроки керування змінами у вашій організації: поради ГУРТа

Більшість організацій зіштовхуються із складними політичними і соціальними обставинами, більш вибагливими донорами тощо. За таких умов вашій організації необхідно реструктуруватись і вдатись до розвитку спроможностей. Стаття, опублікована у посібнику з Бібліотеки ГУРТа, «Керуючи змінами», допоможе зрозуміти основи процесу менеджменту змін вашої організації.

Найскладніший аспект на шляху до успіху можна назвати «стратегічним мисленням» та формуванням «стратегічного бачення».

Стратегічне мислення – це:

  • Процес, спрямований на успіх та стійкість організації
  • Безперервний процес
  • Спосіб бачення вашої організації у контексті її мінливого оточуючого середовища

Отже, стратегічне мислення – це процес, який складається з трьох ключових моментів, що перебувають у взаємозв’язку: бачення, сутність та місія організації; середовище; спроможність організації. 

Принципи закладання основ процесу стратегічного мислення

Жодну організацію неможливо розглядати поза її оточенням.

1. Є безліч зовнішніх чинників, що діють на нас, а саме: культурні, економічні, політичні, соціальні, фізіологічні, правове поле, правила і процедури та інші.

Різні чинники виступають більш-менш важливими для окремої організації, залежно від курсу.

Часто ці чинники сприймаються як незмінні. Вони також піддаються постійним змінам, які у свою чергу змінюють їхній вплив на певну організацію.

2. Позиціювання певної організації означає стратегічне бачення її зсередини та ззовні.

3. Процес стратегічного мислення може відкидати стандартні думки та стани і бути відкритими для вивчення нових шляхів бачення та дій. Він за право вибору. Для правильного вибору необхідні аналіз і спільне обмірковування.

4. Якість інформації, яку ми надаємо у процесі, визначає якість результатів процесу стратегічного мислення.

5. Результатом процесу стратегічного мислення повинна бути низка стратегічних цілей. Це можна визначити як

Те, що ми маємо зробити для досягнення нової позиції та закріплення поточної стратегічної позиції

Цілі, що вестимуть до успіху та стабільності організації у майбутньому

6. Немає різниці, з чого починати – чи то з нашої спроможності, самовизначення, цінностей, місії, оточення, організаційної культури чи структури – все береться до уваги для обмірковування.

7. Будьте гнучкими. Будьте SMART (конкретними, вимірюваними, узгоджуваними, реалістичними та визначеними у часі). Обирайте кроки, що мають значення для вашої організації у певний час.

8. Процес стратегічного мислення швидше безперервний, аніж щорічний. Це виражається у тому, що стратегічне мислення стає інтегральною часткою організаційної культури, інакше кажучи «таким чином ми тут діємо».

Кроки у процесі стратегічного мислення 

1. Підготовка до процесу. Цей етап включає визначення осіб, які братимуть участь у процесі та визначення ролей та відповідальності, збір та сортування інформації.

2. Перегляд бачення, місії та цінностей організації

3. Визначення ключових питань, сильних сторін та сумнівів

4. Аналіз даних/інформації, наприклад, під час групових тренінгів

5. Синтез інформації

6. Пріоритизація

7. Оцінка

8. Рішення та узгодження

9. Постановка стратегічних цілей

Етапи змін

Найвідоміший підхід до менеджменту змін розробив професор Берлінського університету Курт Левін. На його думку, організація повинна зробити три кроки:

1. Розморозити існуючий стан

2. Перейти до нового стану

3. Заморозити новий стан, щоб зробити його постійним

Модель розморожування/заморожування – одна з найпростіших для розуміння організаційних чи соціальних змін. Як фізик, який став соціологом, Левін використовував аналогії з фізики для пояснення явища. Його аналогія – про зміни, що відбуваються із льодяною брилою.

Три кроки менеджменту змін

Крок 1: розморожування 

Як зробити систему сприйнятливою до змін? Один із способів – спробувати наболіле. Там, де здається, ніби все працює як лсід. Та, де існує найбільша вірогідність, що зміни будуть сприйняті. Інша важлива річ – чи хочуть люди змін. Якщо це не так – відчуватиметься опір. Тому найкращий вихід – надати можливість усвідомити необхідність змін, показати, що не все іде так, як повинно бути. Подолання опору змінам та визначення сил, що відводять вді статусу кво – основне завдання у першому кроці.

Крок 2: рух

Зворотній зв’язок з думками і судженнями людей – один із способів розпочати фазу розморожування. Техніка зворотнього зв’язку дозволяє переконати, що існують проблеми, що люди незадоволені, що мораль низька, ставлення до праці не таке, яким мало б бути. Прояви страху повинні сприйматися всерйоз. Перешкоди для руху вперед необхідно долати, щоб настали реальні зміни. Вирішення проблем визначене у кроці першому. У другому кроці ви підводите до цього людей. Ви здійснюєте зміни. 

Крок 3: заморожування 

Тепер ви щось зробили для того, щоб зміни стали постійно складовою вашої організації. Якщо зміна відбулася, це ще не означає, що вони відбуватимуться постійно чи будуть тривати самі собою. Як зробити зміни постійною частиною роботи організації? Шляхом заморожування.

Наприклад, проводьте тренінги, де працівники набувають спеціальних навичок праці. Реструктуруйте робочий процес для створення кращих умов чи застосовуйте якісний менеджмент у організації.

Ціль менеджменту змін – не лише зміни, але й розуміння того, як їх планувати та впроваджувати. 

Матеріал підготовлено на основі посібника з організаційного розвитку «Керуючи змінами», виданого Ресурсним центром розвитку громадських організацій «ГУРТ» у рамках проекту «Інституційна підтримка мережі соціальних організацій для підвищення ефективності надання соціальних послуг місцевим громадам».

Контакти

Share
Чи вважаєте цей матеріал корисним + Так 1  - Нi  

Коментарі

  •   Пiдписатися на новi

Мої активи

Нові можливості з ГУРТом!



 

Щоб розмістити свою новину, відкоментувати чи скопіювати потрібний текст, зареєструйтеся та на портал.